سلام و ارادت، خوبین؟
اخیراً خواندن کتاب غیرجذاب«هفت قدرت» (7 Powers) نوشته همیلتون هلمر را تمام کردهام و تصمیم گرفتم خلاصهای کاربردی از آن را با شما به اشتراک بگذارم. آشنایی من با این کتاب به یادگیری طراحی استراتژی محصول بر میگردد! وقتی درحال نوشتن این مقاله بودم با این کتاب آشنا شدم؛ بعد از آن، مصاحبه هلمر را در پادکست عالی لنی راچیتسکی با محوریت مدیریت محصول شنیدم و همین موضوع مرا ترغیب کرد تا کتاب را مطالعه کنم.
این کتاب ترجمه نشده بود و با جمنای شروع به ترجمه و خواندن آن کردم. کل کتاب راجع به 7 قدرتی است که اگر یک کسب و کار داشته باشد جاودانه می شود!
همیلتون هلمر این ۷ قدرت را عواملی میداند که میتوانند بازدهی متمایز و پایداری برای یک شرکت در برابر رقبایش ایجاد کنند. پرسش اصلی این است: «چگونه برخی شرکتها میتوانند به پیشتازی ادامه دهند؟» هلمر تاکید میکند که داشتن یک مزیت بهتنهایی کافی نیست؛ بلکه باید یک «مانع» (Barrier) هم ایجاد کنید تا دیگران نتوانند به آن قدرت حمله کنند.در واقع استراتژی موفق، ترکیبی از یک مزیت رقابتی برای شما و یک مانع ورود سنگین برای رقبای شماست.
در ادامه این هفت قدرت را با هم مرور میکنیم:
۱. صرفههای مقیاس (Scale Economies)
هرچه یک شرکت بزرگتر میشود، میتواند هزینههای ثابت خود را میان گروه بسیار بزرگتری از مشتریان سرشکن کند. یعنی هزینه تولید هر واحد محصول با افزایش حجم تولید کاهش مییابد.
او نتفلیکس را مثال میزند.
در بازار ایران، فیلیمو مثال بارزی از این قدرت است: فرض کنید فیلیمو برای تولید یک سریال اختصاصی پُروداکشن بالا، دهها میلیارد تومان هزینه میکند. از آنجا که این پلتفرم میلیونها مشترک فعال دارد، این هزینه ثابتِ سنگین میان همه آنها تقسیم شده و هزینه تولید بهازای هر کاربر بسیار پایین میآید. مزیت اینجاست که تولید محتوای پرهزینه برای فیلیمو کاملاً توجیه اقتصادی دارد؛ اما مانع کجاست؟ اگر یک پلتفرم VOD [سرویس نمایش ویدئوی درخواستی] کوچکتر بخواهد محتوایی با همان کیفیت و بودجه بسازد، به دلیل تعداد کمِ مشترکانش، باید بهازای هر کاربر هزینه بهمراتب بیشتری بپردازد. این موضوع، یک سد دفاعی محکم برای فیلیمو است که رقابت را برای تازهواردها بسیار پرهزینه و دشوار میکند.
۲. صرفههای شبکهای (Network Economies)
ما با شبکههای اجتماعی مثل اینستاگرام یا ایکس (توییتر) آشنا هستیم. هرچه افراد بیشتری در یک پلتفرم حضور داشته باشند، ارزش آن پلتفرم برای سایر کاربران بیشتر میشود. این یعنی محصول شما صرفاً به خاطر تعداد کاربرانی که از آن استفاده میکنند، قدرتمندتر میشود.
مزیت این است که در این مقیاس، ارزش بسیار بالاتری نسبت به یک شبکه کوچکتر ارائه میدهید. شبکه رقیبِ کوچکتر مجبور است هزینه و انرژی بسیار زیادی صرف کند تا کاربران را ترغیب کند وقتشان را آنجا بگذرانند.
۳. ضدِ موضعگیری (Counter-Positioning)
این قدرت معمولاً سلاح اصلی استارتاپها و شرکتهای نوپا است. شما مدل کسبوکار خود را در برابر بازیگر مسلط بازار و روش سنتی او قرار میدهید. به زبان ساده، کاری میکنید که اگر رقیب بزرگ بخواهد از مدل شما کپی کند، مجبور شود کسبوکار فعلی و سودآور خودش را نابود کند.
کلوپهای کرایه فیلم و فیلیمو را در نظر بگیرید: زمانی که فیلیمو پخش آنلاین فیلم [استریم] با حق اشتراک ثابت ماهانه را آغاز کرد، کلوپهای کرایه سیدی و دیویدی (و شرکتهای بزرگ پخش فیزیکی شبکه نمایش خانگی) روش مسلط بازار بودند. (احتمالا پخش قهوه تلخ در سوپرمارکت ها را به خاطر دارید؟) مدل درآمدی این کلوپها بر اساس اجاره روزانه دیسکهای فیزیکی و جریمه دیرکرد استوار بود. اگر یک شبکه بزرگ پخش فیزیکی میخواست پلتفرم استریم مشابهی راهاندازی کند، عملاً فروشگاههای فیزیکی، درآمد اجارههای تکی و سود حاصل از جریمههای دیرکرد خود را نابود میکرد. پس رقیب سنتی عملاً نمیتواند بهراحتی با شما رقابت کند، چون ارزش و ساختار درآمدی فعلی خودش را به خطر میاندازد. و این یعنی ایجاد مانع!
۴. هزینههای تغییر (Switching Costs)
وقتی رهبر بازار شدید و مشتریان برای نیازهای مختلف به محصولات شما وابسته شدند، جابهجایی برای آنها بسیار دشوار میشود. هزینه تغییر فقط مالی نیست؛ بلکه شامل زمان، آموزش پرسنل و ریسک انتقال دادهها هم میشود.
به پلتفرمهای بزرگ سازمانی مثل Salesforce، SAP یا Oracle فکر کنید. وقتی شرکتی از SAP استفاده میکند، تغییر آن فقط به معنی انتقال دیتا نیست؛ پای دانش کاربران، گواهینامهها و یکپارچهسازیهای سیستم در میان است. اگر یک رقیب تازهوارد بخواهد مشتری SAP را جذب کند، عملاً باید تمام این هزینههای تغییر را جبران کند تا مشتری را به سمت خود بکشاند.
پس مهم است که در محصولات جدید، این تغییر و جابجایی را آسان کنید تا مشتریان جدید جذب کنید.
۵. برندسازی (Branding)
برند یعنی مبلغ اضافهای که مشتری حاضر است فراتر از ارزش کاربردیِ یک محصول پرداخت کند. به عبارت دیگر، ارزش احساسی، تجربه کاربری و هویتی که محصول به مشتری میدهد.
انگشتر تیفای را در نظر بگیرید. پولی که بابت آن میپردازید، بسیار بیشتر از هزینه ساخت همان انگشتر توسط یک جواهرساز دیگر است. شما بابت تاریخچه، تجربه خرید یکسان و جعبه آبی تیفانی پول میدهید. مزیت این است که مشتری داوطلبانه پول بیشتری میدهد. اما مانع کجاست؟ ساخت برندی مثل تیفانی، لویی ویتون یا رولکس به دههها و قرنها زمان نیاز دارد و هیچ تازهواردی نمیتواند یکشبه این مانع زمانی را دور بزند.
۶. منابع انحصاری (Cornered Resource)
چه چیزی دارید که هیچکس دیگری به آن دسترسی ندارد؟ این میتواند یک دارایی فیزیکی، حق ثبت اختراع یا حتی یک تیم متخصص و بینظیر باشد.
در داروسازی، وقتی حق ثبت اختراع یک ترکیب شیمیایی را میگیرید، هیچکس تا زمان انقضای آن نمیتواند محصول مشابهی بسازد. هلمر در کتاب به پیکسار اشاره میکند. در روزهای اول، پیکسار تیمی کلیدی (مانند جان لستر) داشت که خلق این انیمیشنهای پیشگامانه را بر عهده داشتند. هیچ استودیوی دیگری این افراد را نداشت. مزیت، تولید محصولی باکیفیت است و مانع، عدم دسترسی رقبا به این منبع کلیدی است.
۷. قدرت فرآیندی (Process Power)
این قدرت مختص سازمانهای بزرگ و جهانی است که سیستمها و فرآیندهای پیچیدهای ساختهاند. این فرآیندها بهقدری در تاروپود سازمان تنیده شدهاند که کپی کردن آنها برای رقبا عملاً غیرممکن است.
شرکتهایی مثل پروکتر اند گمبل یا والمارت را در نظر بگیرید که زنجیره تأمین و شبکه لجستیک عظیمی ساختهاند. یا در دنیای امروز، آمازون را ببینید که شبکهای یکپارچه از تأمینکنندگان، انبارهای پردازش سفارش، تحویل یکروزه پرایم و کمدهای تحویل مرجوعی در خیابانها خلق کرده است. کپی کردن این فرآیند عظیم برای یک شرکت کوچک محلی غیرممکن است.
این یک مرور سریع بر کتاب ارزشمند «هفت قدرت» بود؛ اثری کلاسیک که مطالعه آن برای درک استراتژیهای محصول بهشدت توصیه میشود.